第五章 改革制度 健全机制
企业运行机制是企业生存和发展的内在机能及其运行方式。在市场经济条件下，企业的体制制约着企业的运行机制；而企业的运行机制则又决定着企业的成败。一部新飞发展壮大的历史充分表明，一套既适合本企业运作而又充满活力的运行机制是新飞取得成功的重要保证。
新飞独具特色的运行机制是伴随着新飞深化企业改革和改制而逐步建立健全和日臻完善的。
新飞电器公司最初的创立是在一家生产机电产品的小型军工企业基础上转产电冰箱的，其性质属于地方国有全民所有制企业。由于顺应潮流，产品对路，发展很快。1991年12月，新飞凭借已经初步形成的品牌优势，联合省内外百余家生产、科研、金融、商贸等领域的企事单位，经河南省人民政府比准，发起并成立了松散型的新飞电器集团，实行省计划单列，由新乡市人民政府管理。新飞集团的组建，虽未能改变新飞国有企业的性质，却对新飞有效整合社会资源，进一步拓宽市场渠道，起到了非常重要的积极作用。
1994年1月，新飞集团通过内部定向募集资金的方式，开始尝试股份制改造，将全民所有制国有企业改造成股份制企业，组建了河南新飞电器（集团）股份有限公司，使新飞初步形成了企业与员工之间“利益共享，风险共担”的命运共同体，进一步增强了企业的向心力和凝聚力，从根本上调动了员工的积极性、创造性和主人翁的责任感。同年10月，新飞集团又参与了同新加坡丰隆电器、新加坡豫新电器的三方合资，组建了新飞电器有限公司。
新飞公司通过几次对国有企业经济体制的改革和改制，逐步建立和健全了一个“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度。企业性质和体制的重大变化，也为新飞建立和健全灵活高效的企业运行机制奠定了坚实的基础。
在中国由计划经济向市场经济转变的过程中，新飞深化国有企业改革，实行股份制改造的根本目的就是为了搞活经营机制。而要搞活国有企业生产经营的运行机制，就要首先从根本上转变国有企业在计划经济体制下长期形成的“铁工资、铁交椅、铁饭碗”这种僵化的“三铁”体制及其员工的陈腐观念。新飞公司转变经营机制，正是从对国有企业沿袭了多年的干部人事制度、劳动用工制度和工资分配制度这“三项制度”进行大刀阔斧的改革作为突破口而入手的。
刘炳银常说：“只有首先改良土壤，造出良田，才能种出好庄稼。板结的土地上是长不出好苗苗的……”
改革干部人事制度，搬掉“铁交椅”，取消“终身制”，提高管理干部队伍的素质。从1989年开始，新飞公司为了选贤任能，激励人才脱颖而出，就在全市、全省乃至全国率先对国有企业的干部人事制度进行了大刀阔斧的改革，彻底打破了干部与工人之间的身份界限，取消了干部职务的“终身制”，搬掉了干部的“铁交椅”，将竞争机制引入各级管理干部的选拔和聘用上，坚持不唯资历，不唯年龄，不唯文凭，而是注重实践，注重才干，注重实绩，竞争上岗，优胜劣汰。在改革实践中，新飞公司还坚持把改革企业干部人事制度同职代会民主评议干部相结合，凡公司中层以上管理干部，每年至少都要接受一次职工代表的民主评议，并将最终评议结果同被评议干部本人见面，使各级管理干部自觉置于职代会的民主监督之下，从中接受教育。数年间，新飞公司不仅先后有上百名普通员工被选拔到中层以上的管理工作岗位，而且与此同时，还有数十名中层以上管理干部因种种原因先后被免除职务或者被降职使用，其中还有一部分被免职的管理干部经过实践锻炼或改正了缺点错误之后，又被重新提拔聘用。新飞公司通过坚持对干部人事制度实行改革，促使各级管理人员转变思想，能升能降，能官能民，能上能下，“不上就下”，人人身上有压力，个个都有危机感，谁都没有“后门”可走，没有“保险箱”可进，更没有“铁交椅”可坐，初步形成一支充满生机和活力的各级管理干部队伍。
改革劳动用工制度，打破“铁饭碗”，拆掉“保险箱”，增强员工的危机意识。新飞改革国有企业劳动用工制度是与改革干部人事制度同时进行的。对于这样一个当时尚无成功先例可供借鉴的社会舆论“热点”和“难点”问题，刘炳银一开始就强调说：“打碎员工的‘铁饭碗’，拆掉国企‘保险箱’，是为了让员工端上‘金饭碗’，得到更多实惠……”这是新飞公司改革劳动用工制度的基本出发点。为此，早在1989年初，新飞就在定编、定员的基础上，本着“治捣不治老，治劣不治病”的原则，采取“公平竞争，层层聘用，择优上岗”的办法，在员工中多次进行优化劳动组合，并利用建立企业内部劳务市场的形式，对组合下来的富余人员进行短期培训，提高内部下岗员工的思想觉悟和劳动技能，增强他们的竞争意识和风险意识，然后根据每个员工的培训表现和企业的用工状况，再向用人单位推荐。从那以后，新飞还将优化劳动组合和内部劳务市场常态化，虽然内部劳务市场平时只有3－5人，却起到了“交出一个，教育一片”的作用。过去，许多员工受传统国企僵化思想的影响，总认为“进了新飞门，就是国企人；不管干不干，不少三顿饭……”如今，拆掉了“保险箱”，打碎了“铁饭碗”，上岗靠竞争，吃饭凭本事，“今天工作不努力，明天努力找工作”，已成为新飞员工的普遍共识。
改革工资分配制度，端掉“大锅饭”，取消“铁工资”，适当拉开员工收入档次，激发企业活力。国有企业分配制度的改革，牵涉到员工的切身利益。为此，刘炳银始终将建立激励机制纳入分配制度改革的全过程，一方面坚持做好员工深入细致的思想政治工作，另一方面广泛听取员工的意见和建议，在充分调查研究的基础上制定切实可行的实施方案。从发放“岗位奖金”、“按牌升级”，到实行“岗位技能模糊工资”，新飞每改革一步，都本着向生产一线倾斜，向关键工种、关键岗位倾斜，向工程技术人员倾斜，向有利于提高产品质量倾斜的政策；同时坚持岗动薪移，动态转换的原则，将员工的责、权、利紧紧捆绑在一块儿，让工资分配制度的改革更趋合理，促使员工主动向生产一线、关键工种和关键岗位合理流动，从而使工资分配这个杠杆成为激发企业活力的动力源泉。
新飞通过全面深化国有企业“三项制度”改革，不仅使新飞初步建立起一整套“自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展”和灵活高效的运行机制；而且新飞还牢牢坚持改革同生产经营工作紧密结合，让改革成果在生产经营的各项具体工作中充分发挥作用，显示威力，用生产经营的业绩检验改革成果，验证改革成效。
比如，新飞公司坚持将近10年之久的“高档化优胜杯”竞赛活动就是一个非常成功的典型案例。从1990年6月份开始，为了促进新飞冰箱高档化工作上台阶，新飞公司开始举办融竞争精神和产品高档化于一体的“高档化优胜杯”竞赛活动。公司各分厂之间以产品高档化为核心，以生产定额、产品质量、安全生产、工艺管理、高档化改进措施、班组劳动竞赛、合理化建议与全面质量管理等为主要内容，分七项细则进行考评，每月月底评出一个优胜单位，除给予重金奖励供单位二次分配外，还要举行最为隆重的授杯仪式，由公司总裁刘炳银亲自授杯。按年内夺杯次数累计计算，夺得一次奖杯者，单位正职领导将被评为立功；两次夺杯者，单位正职领导将被评为先进工作者；三次夺杯者，单位正职领导将被评为劳模，同时单位可永久性拥有一樽高档化金杯；一年未夺得一次奖杯者，单位领导班子成员将被集体解职。“高档化优胜杯”竞赛活动，不仅创造了市场经济条件下劳动竞赛的新形式，而且将新飞的竞争意识和管理水平提升到一个更高的层次，形成了主要生产要素之间良性竞争循环的机制，有效地推进了新飞高档名牌产品竞市场，为新飞参与国内外市场的竞争循环奠定了坚实的基础。
新飞公司全方位导入竞争观念，在建立健全企业内部资源要素优化组合、合理配置竞争机制的基础上，以产品高质量为核心，不断实现产品高档化和企业管理全面素质的高档化，以此推动企业参与外部市场的有效竞争。这种富有活力的企业运行机制和成功经验被有关专家学者总结概括为“两竞双高”，曾在全国轻工业企业管理工作会议和河南省“全省学习邯钢新飞经验现场交流会”上作过推广。