论精益生产系统化

前次开部门下年度工作计划会议时，部长问到：我们该如何进行精益生产，如何将之亮点化。当时有人讲述到，如果我们不知道明年的工作量就很难把握精益生产。对于这个观点，部长表示赞同。的确，我们不知道总量，就不知道怎样才能让它达到最佳状态。从部长抛出这个话题时，我就一直在思索，精益生产究竟该如何进行。

精益生产，它的定义是这样的：以丰田汽车公司为代表的新的资本主义生产方式，其主要特征是对市场变化的快速反应能力、同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力。或许，我们过分的把这个概念模式化了，到最后，我们只知道按照丰田模式来把握精益生产，而非以一种丰田思维来实践精益生产。那么，我们该如何将丰田思维具体到我们公司的具体环境中来具体实践呢？

首先，我们应该将之上升至公司的高度来对待，然后我们再来了解我们所熟悉的精益生产是怎么一回事。它是以丰田公司为代表的，也就是说我们所了解的精益生产的模式它最适用于丰田类型也就是流水线型的模式，而我们公司的生产模式并非意义上的流水线生产模式，那么，我们在运用精益生产理念时，就应该摒除原有的丰田模式，而应该运用丰田思维来具体到不同的生产环境中具体实施。它的定义中说到对市场变化的快速反应能力，我们就应该知道，对市场需求的准确把握的重要性。有人会反驳说，市场需求时刻变化并且不受供方主观意愿左右，如何准确把握？是的，所以我们才需要市场调研！不仅要这样，还要根据今年的订单量预估明年会有多少订单，然后权衡各方面的因素，给出一个综合性的总量，接下来，生产计划部就把总量根据不同产品把生产量划分到不同生产部门，采购部门再参照下年度生产总量向财务提交采购预算报告，然后生产部门根据下年度生产计划量并且参照今年的人力资源给出下年度人力需求报告，人力资源部就根据这个数据制定下年度招聘计划，财务就根据相关数据给出下年度生产预算，包括材料成本、人力资源成本等等，然后将预算根据不同部门的生产情况按照不同指标再下达至各运行部门，并且具体到每个季度，这样，各部门在生产时就会时刻注意成本问题，并且，还要将生产过程中加班时间的多少同样纳入到精益生产中，如此一来精益生产就会落到实处，而非停留在表面。然后，到每一个季度末，各部门需要将各自所涉及的领域的各项指标上报财务部门进行核对（如果有审计部更好），财务根据各部门指标，核算出各部门实际支出成本，实际生产效益净值，参照上年度各项指标情况进行对比，再综合评价，给出综合性考核结果。定义中还说到多技能和具有团队精神的劳动力，也就是说，当某个岗位需要招聘人员时，这个时候，在能够满足生产需求的情况下，有个非本岗位员工却能顶岗，那么，这就实现了精益生产。那么，这也应该纳入到考核指标中，并在每一月对多技能员工在原有绩效奖的基础上再给出一定额度的让人舒畅的绩效奖。精益生产，要考虑团队，也要考虑个人。

因为我不是专业的、资深的精益生产管理者，所以定会有我考虑不周全的地方。系统化的东西，不是某一个人或者某一个机构、部门能做好的，它是一个需要高水平运作的经营管理方式，它需要集多方的智慧共同付诸探讨、试行、可操作性强度、检验实施效果，最后不断改进、优化，我们应该运用哲学的思维来精益生产，我们不应该把精益生产孤立化、静止化、模式化，它是整个公司的理念，所以它应该是全面的、联系的、动态的，我们应该根据不同的环境对精益生产的理念做相应的调整，让它始终接近或达到最佳状态，我们需要把握的是丰田的思维而非学习它的模式，，精益生产最核心的是要将生产量化，并落实到每一个部门、每一个分支、每一个生产环节，而非统筹化。我们应该相信，精益生产不是短期内就能看到效果的，它也不是短期内的管理方式，它更不是一个简单的动作，它需要我们长期实践、改进、总结，再实践、改进……精益生产应该成为公司的一种长期的经营理念，一种始终如一的战略性文化。