透过XX集团浅谈精益生产

自长沙参观两家公司回来后，我反复琢磨着我们与他们之间的差异，以XX集团为例，从当天的参观内容看，他们的电路板是全自动化流水线生产模式，那么这种全自动化的生产模式本身就造就了他们的精益生产模式，我们在相互交流中了解到，他们在生产过程中遇到任何问题都会在很短的时间内由技术部现场解决，图纸文件也紧随其后进行更改、存档。可能我们当中会有人对他们给出的回答持有疑问，因为我们很难做到这一点，最明显的就是图纸的更改周期了。然而，我对他们的这种对生产过程中出现的问题的解决效率不仅没有丝毫的疑问，而且坚信他们就是这样做的！为何？在我还没进入制造中心工作的时候，大约是在三年前，我曾经在TCL集团惠州分公司工作过大半年，在那里也是全自动化流水线生产模式，每一道作业工序有一张本工序作业内容的作业指导书，任何一道工序如果有操作上的问题或者技术上的问题，只要生产线一开始拉动，马上就会暴露出来，而每一道工序的作业时间只够完成每一个员工自己所负责的作业内容，所以根本没有时间去弥补上工序流下来的错误，如果技术部相关工艺没有在第一时间来解决，那么这个问题将一直流动下去，生产出来的产品就会成为不合格品，因为生产线即使在有异常的情况下也是不允许停留很长时间的，否则就会影响当天的产量，并且无法追赶，因为生产线的流动节奏如果太快，员工的生产节奏就会跟不上流水线的节奏，那么一定会造成生产线的混乱，最终导致流入到下工序的产品全是次品，所以这种生产模式在客观上就使得工艺必须在第一时间来现场处理异常，而每一次解决异常后，生产线的QC（负责对人、对事的质量检查员）马上跟着变更检查标准，对于该工序的作业指导书马上进行手动更改，然后立即在系统里更改图纸、存档。这也就是为什么他们在处理现场问题的效率会有如此之高了。

而我们也不需要照搬他们的这种快速响应机制，为何？还记得吗？在我们参观完他们的生产车间后，进行了一次相互间的交流，当我们有人向他们问道是如何开展精益生产的工作的时候，他们略显尴尬的回答道：“我们还没有开展精益生产的工作，但我们以后会朝着这个方向走，还希望今后能多向你们（指我们公司）学习。”其实，我倒觉得他们的这种对生产过程中出现的问题的快速响应本身，就是一种精益生产，或许他们缺乏对精益生产的理解，在他们看来，或许精益生产是要进行一些特定的、参照某一标准的举措才算是精益生产，所以他们才会说还没有进行；而我们又或许对精益生产多了一层误解，总以为精益生产是一种标准化的模式，所以我们才会有人去问人家是如何开展精益生产的这一问题。

那么，我想说的是，精益生产的本质，其实就是——任何问题的及时解决！而不是简单的某一种生产模式，或者参照标准！当所有部门围绕这个理念来开展精益生产的工作的时候，它呈现出来的效果才是最大化的，只有这样，生产部门才会拥有精益生产所需要的强劲的牵引力，提高效率，搞好5S以及其他管理上的工作；职能部门才会成为开展精益生产不可少的最好的一道润滑剂；技术部门才会成为开展精益生产所必备的最好的推动力。我们不需要学习任何一个公司包括丰田在内的精益生产的具体举措或者单一模式，我们需要的是学习人家的JIT思维，所有阻碍我们前进的脚步的因素，都是精益生产的范围，所有我们进行的改善、QC、TPM、5S、安全、甚至包括管理在内的物料采购周期、库存管理等等一系列的工作，从广义的角度来讲，都是JIT精神，我们制造中心需要的就是这种精神，而非JIT模式！只有这样，我们才能在宏观的引领下，不断的向ABB靠拢，缩短之间的差距。