企业帝国的缔造者和振兴者——松下历史上的两位重要领导人

1916年，以当时100日元（约合算现在100万日元）起家的松下公司，经过近百年的发展，建立了庞大的松下企业帝国，今日昂首屹立于世界企业百强之列。在该企业近一百年的发展史上，有两个人对企业帝国的发展和维持起了至关重要的作用，一个即松下电器的创始人，被企业界人士誉为“经营之神”的松下幸之助，另一个则是给了企业第二次生命的第六任松下总裁中村邦夫。

松下幸之助也许是最早在中国社会引起关注的日本企业家，其经营思想更是受后人的重视与研究，这个未读完小学的经营大师，所创造的神奇经营效果一度令被称为世界金钱口袋掌管人的美国犹太人为之叹服，因此，他被冠以更高的评价——经营之神，同时他的经营思想和管理方法成为后来企业界学习的重要内容，《松下幸之助经营智慧全书》被称为“一本生意人必备必读的经营教科书”。

松下幸之助于1894年出生，4岁时其父松下正楠生意失败，全家陷入困境；8岁时辍学离开故乡，到大阪一家小店做店员；17岁进入大阪电灯公司工作；22岁时决心自己创业。其后松下幸之助独立自主的创业道路就此开始。

1917年，幸之助以制造和销售改良型插座为经营目标而创建公司，公司最初成员仅有5人。

1929年，“松下电器用品制作所”更名为“松下电器制作所”提出“自来水哲学”，明确了产业人的使命：消除贫困，丰富物质生活，向国民提供物美价廉的产品，就像自来水管理的水一样。

1932年，幸之助将5月5日定为松下电器的创业日，受经济危机影响，企业遭遇困境，幸之助巧施妙计，制造强大假象，吓退竞争对手，团结企业所有员工同舟共济，使企业顺利渡过难关。

1937年，发布 “松下七大精神”：产业报国精神 光明正大精神 团结一致精神 奋发向上精神 礼貌谦让精神 改革发展精神

服务奉献精神。

1946年，松下电器经营经济研究所成立，发起PHP运动，倡导建立在繁荣之上的和平与幸福，积极消除战争创伤，立志实现全社会的发展与和平。

1961年，幸之助已领导企业彻底摆脱战败阴影，松下电器全面复兴，幸之助功成身退。此时，松下帝国俨然已经崛起，松下销售额多年跃居日本第一，松下产品销往全球，在战后日本经济振兴的过程中，松下电器显得霸气十足。此番成就与幸之助的努力密不可分，在坎坷的道路上，幸之助是借着自己强大的信念走过来的。

伴随着松下电器的发展，松下幸之助本人也日益受到外界关注，他的故事成为企业界乃至全社会津津乐道的话题，作为世界级商业精英，他本人成了众多经商者追捧和效仿的榜样，成为立志创业者的偶像。松下幸之助的成功和努力得到了众人的认可，但在为人认可的过程中由于人为渲染描述使其故事充满传奇色彩，人们称他为“经营之神”，对于这一点，同位商界精英的丰田汽车公司董事长的丰田英二认为，称松下幸之助为“人生的高手”更合适。其实，细致品读松下幸之助的创业故事，我们会发现其故事虽然具有传奇色彩，但实际上他的成功是比其它人更会为人处事，驾驭人生，在《松下幸之助经营智慧》一书中，几乎没有直接讲生意该怎么做，而是先说人该怎么做，所谓造人先于造物，造就了人格方可制造产品。松下幸之助的经营成功与其人格魅力密切相关，他不仅自己意志坚韧、低调务实、勤奋认真，同时他的精神也感染了同事和下属，他给公司经营带来了活力，他使公司员工充满了凝聚力，他让公司的信誉在社会上有口皆碑，松下幸之助的人格魅力以及产生的影响成为了他本人和松下电器的无价财富，使松下电器在与其他公司的竞争中占尽优势，加之幸之助出色的领导管理能力和建立的一套适时行之有效的管理体系，松下帝国的崛起也就顺理成章了。

借助良好的企业信誉与公司的敬业精神，纵然在战后一时松下电器的电器研发水平不及其他公司，但在电器的销售额方面松下电器却处于领先地位，这要归功于松下电器优质的生产技术和高超的销售能力，而优质的生产技术和高超的销售能力却是得益于松下员工强烈的敬业精神和工作热情以及公司中的严谨务实的工作作风还有互相支持大局为重的团队意识，不及如此，出于松下电器良好的口碑，美国IBM公司在开发5550计算机登陆日本市场后独与松下电器合作，委托后者生产此类产品。

所以说，在日本经济腾飞后，松下电器一度风靡全球，几乎全世界的市场都有松下电器的产品，松下帝国的扩张已经伸向世界各地，帝国实力强盛一时。然而，如同政治上、历史上的大帝国一样，再强大也将有走下坡路的一天，松下帝国也难逃厄运。1989年4月，松下幸之助安然离开人世，但他无法预料到他的松下帝国在他离世后所面对的种种问题，更无法加以解决。二十世纪九十年代，当我们这些九零后的大学生享受轻松快乐的童年时，松下帝国却打击不断，祸不单行。首先世界经济格局产生了微妙变化，日本经济地位受到挑战，中国经济飞速发展，美国经济在克林顿政府的领导下回光返照，日本经济力量受到削弱，同时泡沫经济影响严重，1997又受亚洲金融危机冲击，整体经济局势不容乐观；其次，电子产品更新换代的速度越来越快，生产产品种类少的公司更容易及时采用新技术，调整生产工艺，直击最前沿市场，而对于生产产品种类数不胜数看，生产体系庞大复杂的松下电器来说，要进行一次所有产品及生产体系技术使用的全面升级则极为困难，曾经的优势变为如今的劣势，升级计划的实行步履维艰，当时，戴尔公司仅靠笔记本电脑一种产品的销售额就击败了拥有几百种产品销售额之和的松下电器；最后，松下电器还面临着最为关键与致命的问题——深受幸之助的传统思想束缚，不敢打破传统，无法谋求与时俱进。虽然说松下幸之助早在1961年便功成身退，提拔女婿松下正治为总经理，但这只是一种形式，实际上还是幸之助在亲政，此后历届松下总裁在管理中遇到问题都不敢自作主张，他们都知道由经营之神亲自过目方才保险，总是请示幸之助的意见，即便是幸之助在担任公司顾问期间，依然左右着公司的发展大计，而名义上的总经理只知机械工作，长此以往，他们便无法独立思考和立足实际，更无法创造性的领导这个庞大的帝国，所以，一旦幸之助去世，所有人面对问题后都不知该如何是好，经常会猜想，如果是他（松下幸之助）面临这种情况该怎么做？无法当机立断，只是寄望于幸之助留下的思想和传统规范能助他们永远保持不败。因此，公司的领导者缺乏创新意识，不敢抛弃传统观念，即便有心改革者也投鼠忌器，广大员工更是不知所措，加之失去了公司的灵魂人物，不免士气低落，热情大减。

于是，在幸之助去世十年后，松下帝国已处于风雨飘摇江河日下的局面，急待一位强有力的领导者实行一场全面彻底的改革拯救帝国，扭转乾坤，此时，拯救者中村邦夫出场了，他要做的，是松下帝国发展史上从未有过的一个举动——走出松下幸之助。

走出松下幸之助呢，也是一本书的名字，这本书的主要内容就是讲述中村邦夫如何率领松下电器走出困境的，这本书的作者叫弗朗西斯.麦肯纳利。弗朗西斯.麦肯纳利是一位著名经济学家，生于英国，长于加拿大，毕业于加拿大多伦多大学经济学系，曾为北河风险投资公司总裁与北方商业信息副总经理，除此之外，他还有两个身份——松下电器高级顾问和中村邦夫的知己好友。弗朗西斯.麦肯纳利多年来进行日本经济研究，深知日本经济的发展特点，曾在日本多家企业担任高级经济顾问，著有《日本的弱点》《破坏性创新》等经济著作，有“日本通”之称。他在中村邦夫重振松下帝国雄风的过程中发挥了重要作用。

中村邦夫于1962年加入松下集团，当时松下电器已成帝国之势，名声甚佳，中村邦夫与当时的其他年轻人一样，因幸之助和其企业以德立业而慕名前来，同时熟知幸之助的创业史，深通松下经营思想和为人之道，但并不为幸之助思想所困，而是将其思想灵活使用且大胆移植，中村邦夫处事立足实际，谋求创新，经常在工作中可以提出一些新颖的观点，因此，早在他与名古屋任产品分部的总裁期间，就大胆提出了改进管理方法的建议，但当时中村邦夫人微言轻，加之高层领导的保守态度和对松下幸之助的无比信服，使其建议未受重视。1978年，中村邦夫前往美国，接手松下北美运作部总裁，负责整个美国市场，此去美国，拓宽了中村邦夫的视野，使其可以半个“局外人”的身份看待自己的集体，可以更加清醒地看到松下电器在运营中管理中存在的问题，同时，美国松下远离松下大阪总部，可谓天高皇帝远，而松下幸之助也对海外市场运营授予负责人全权，中村邦夫可以在美国松下按照自己的想法尝试改革，结果在美改革大获成功，更重要的是，他在美国与弗朗西斯.麦肯纳利相遇，遇上了自己生命中的贵人。二人彼此一见如故，成为知己好友，两人都在一种感觉的指引下前进，麦肯纳利觉得中村邦夫今后定会成为松下电器的总裁，也会把松下帝国从危难中拯救起来，于是麦肯纳利竭尽全力帮助中村出谋划策，一方面使中村的改革方案顺心实施，一方面又协助中村走向松下电器的总裁位置。而中村邦夫对麦肯纳利完全信任，往往直接采取麦肯纳利的意见，不在征求其他顾问的看法，直到他成为松下电器的总裁后依然如此。

20世纪90年代，松下集团面临着前所未有的严峻局面，本土市场被索尼痛击，亚洲市场遭韩国三星中国海尔的挑战，欧洲市场受德国西门子荷兰飞利浦排挤，唯有中村邦夫的美国松下公司以其高超的改革措施和灵活的运营战术使形势较为乐观，依旧与摩托罗拉、苹果等周旋，于是，1997年，中村邦夫受命回国，掌管松下的消费电子业务，仅用两年时间就使松下在中国的35家子公司全部盈利。

在中国和美国，中村邦夫都成功地进行了剧烈的重组，因此，有人说他在松下电器公司总部同样可以做到这一切。2000年4月，中村邦夫就任松下电器产业株式会社社长即松下电器总经理，此时他肩上的担子更重了，《走出松下幸之助》书中描述道：中村当时意识到，世界范围内的激烈竞争使松下进行改革的时间所剩无几，他必须在5年内完成格斯特纳在IBM10年所完成的事情。中村的改革困难重重，且不说在外的众多强大的竞争对手，在内的传统结症已经非常棘手，幸之助的故事已成神话，他所留下的思想也成了松下帝国的圣经，对于这样一位天才横溢，几乎没有过错的“经营之神”留下的“祖宗家法”，立威世界七十余载的创业之本谁敢反对呢？这必将面对巨大的挑战和压力，对此，中村邦夫呼吁，我们尊重公司的创始人和他的企业经营哲学，但是公司的组织结构和具体政策可以改变，我们是借着幸之助的经营哲学来调整组织和政策的，尽管如此，还是受到了高层保守派的反对，但中村邦夫没有屈服，在麦肯纳利等人的支持下，中村邦夫做了许多“出格”的举动。

1、废除了单个产品的事业部制，实现企业整体价值的最大化，消减了管理层，建立了仅有三层的扁平化的管理体系，大规模消减公司的开支。

2、关掉了大量工厂，退避三舍，保存实力，做了幸之助在经济危机期间都没有做的裁员举措，大批松下员工下岗。

3、大胆学习IBM与三星公司等“宿敌”的经验，引进新型系统和先进的管理制度，使用V产品策略，加快技术升级。

经过中村邦夫的强力措施和不懈努力，总算使松下电器在2003年的决算中扭亏为盈，而这只是松下电器野心勃勃庞大帝国复兴计划的前奏，在2003年度的中期有开展了“创造2003”改革方案，对于中村邦夫改革的重大工程，麦肯纳利简单地说，中村只是在做两件事——破坏和创造，而对于别人包括公司内部的员工看来，中村邦夫身上有更多的象征意义，一种不同于公司创始人松下幸之助的秉赋。

中村邦夫的成果最终让原来的保守派无话可说，但中村在改革中并没有违背幸之助的创业思想和经营理念，时至今日，松下电器依旧以信誉立业，以德立业，中村的梦想是：建立一个全新的精简而且灵活的松下电器，将松下幸之助的理想延续下去。