员工市场化

冰川石先生《部门市场化》一文，将部门在企业发展中的作用、部门间相互协作的意义等分析得具体、形象，让我们受益匪浅。

笔者认为，若将“部门市场化”变为“员工市场化”，它就不仅仅适合企业，而能适合所有社会组织，包括政府部门、事业单位、企业甚至是个体工商户、农村果品、蔬菜合作社等。不仅仅适合企业员工，还适合政府公务员、事业单位工作人员、企业员工、个体户、果农、菜农等。

笔者常常遇到一些员工不努力工作，总抱怨待遇低，单位对他们不公平、职工对他们不尊重、领导对他们不重视。有多人给我提议，让我找领导说说，把他们的待遇提高一下，弄个什么长，或者给他们提高一、二级工资。

我反问他们，单位给你们的待遇还少吗？你对单位的贡献值多钱？他们却以某某人没有他们能力强、没有他们干活多，还当什么长，待遇还比自己高，这就是不公平。

单位内部部门之间推诿扯皮、相互不配合甚至相互使诈、相互挖坑现象时有发生，这是影响工作效率和企业效益不可忽视的因素，这种机制最终会导致单位要换领导，企业必须改制、改组，对部门、对员工肯定会产生不利影响。

部门内部员工之间推诿扯皮、相互不配合更是司空见惯。这当然会影响部门形象、部门工作效率，甚至影响部门内部员工之间的团结，影响员工的心情，影响部门的工作环境。

我们的各级领导，各级管理者整天强调要增强主人翁意识，加强班子和队伍的团结、搞好协作，提高企业、单位的凝聚力和战斗力，说得多，做得少，能做好的少之又少。

如何增强主人翁意识，怎样加强班子和队伍团结，怎样才能搞好部门协作，用什么办法来提高企业、单位的凝聚力和战斗力？没有主人翁意识又怎样，不团结又如何，不协作咋办，没有凝聚力、缺乏战斗力又能如何？

这是一系列复杂的管理工程，不下硬茬、不动真格是绝对办不到的。

许多单位管理制度一箩筐，真正能用的上的找不到几根。大部分单位有度而不制，或者没有相关的度去制，个别找到度去制时，由于别的人没有用度去制，想做个“娃样子”，杀鸡给猴看还不敢贸然下手。于是一箩筐的制度变成二箩筐，三箩筐，箩筐中装的东西只能给外人看，里边的萝卜绝大多数已变成空心，少数的也开始变蔫、变色、变味、变形。

有人给我讲了一个外资企业的有关管理制度，A4纸不到一页，共八条。其中有这么二条：随地吐痰一次罚20元，大便不冲水罚50元。有次老板发现楼道有痰，问是谁吐的，没人承认。老板说全体员工都有可能，每人罚20元，结果大家连续几天在咒骂吐痰者，从此单位楼道不再有痰。老板发现三楼厕所有人大便没有冲水，又在追查，还是没人承认。老板说三楼员工都必须受罚，每人交50元，从此单位厕所再没有大便不冲水现象。

朋友告诉我他的部门管理经验。

朋友是一家国有特大型企业的部门经理，该企业由10多家中小型企业、事业单位合并而成，成立时间较短。部门员工来自三四家不同单位，相互不了解、不理解。抱团结伙、相互使绊，分工不明、职责不清，工作推诿、责任扯皮，矛盾频发、告状成风，整天受到领导批评，朋友很苦恼。

另一朋友给他出主意：实行以薪定岗、岗位轮换、重新分工、夯实职责的内部管理机制改革。朋友让每位员工将部门的全部工作划分为不同的板块，即职责重新分工，再给出每个岗位应该干什么工作，干到什么程度，即夯实职责，综合大家的意见后形成新的部门岗位分工和岗位职责，报单位分管领导、主管领导审核后，连同岗位轮换意见一并在分管领导主持下推出，快速印发，让总部各部门、所属各单位全部知晓，新方案得以顺利实施。

新的机制形成后，单位内部各部门对朋友所在部门的新面貌、新形象刮目相看，就连上级部门和领导也赞叹这神奇的变化。

新机制的推行并非想象的一帆风顺。分管领导不同意全体员工岗位大轮换的主张，并提出换谁到哪个岗位必须事先征得本人同意。朋友认为要轮换必须全部轮换，不得有保留，否则大家会认为不公平。换谁到哪个岗位不必征得本人同意，若有一人不同意此方案即宣告失败，过早泄露核心机密，一旦有上级领导插手，改革注定要流产。方案中的核心内容岗位分工和岗位职责已征得大家同意，具体怎样轮换由部门拿思路领导定夺。快速印发执行让有意见的员工、特别是员工的所有关系户无法插手。

新机制的形成还必须根据人员变化、部门业务内容和工作要求变化进行不断地维修和调整，确保新机制不断适应变化的形势和新的要求。首问责任制、限时办结制、责任追究制充实和完善了新机制的内容，增添了新的动力和活力，部门例会制、目标考核制是维系新机制高效、稳定运转的加油站，使人人有事干、事事有人干落到了实处。部门领导身先士卒、率先重范，公开各项管理事务、民主征求员工意见、公平对待每位员工，公正处理每件事情是新机制得以良好运转的前提和发动机。

部门市场化是企业单位市场化的有机组成部分。企业实现的效益中，每个部门的贡献有多大，每个部门的市场份额有多大应该客观、公正、全面的排名。企业的效益能否再提高，部门的市场份额可否再扩大应该进行科学分析。影响企业效益、市场份额的因素是什么，在哪个部门、具体受影响的是哪些工作造成的，应该进行科学的评判。部门对企业的贡献、对市场份额的贡献绝不仅仅是生产部门、销售部门、研发部门等直接与产品有关部门的功劳，企业的办公室、人力资源、计划、财务、纪检、工会等等均有相应的成绩，就像一个人身上的所有器官都是必不可少的一样，缺少一个小拇指也会影响全身机能的发挥，所以必须客观、公正、全面看待企业每个部门的功劳和成绩。

部门市场化的理念与下道工序是用户有异曲同工之效，但前者更具现实意义和可操作性。

笔者认为，应该将部门市场化理解为部门协作化、系统化、市场化。

任何部门都有其上下游部门和相关协作部门，是企业、单位这个大系统中的一环，与上下游部门协作是系统良性循环的必要条件，市场化是企业对各部门的要求。对政府和事业单位而言，市场就是其服务对象，就是广大企业、事业单位，就是广大人民群众。部门协作化、系统化、市场化必须由其上级单位—政府、事业单位、企业等制定好相关的运行机制，监督其有效执行。

员工市场化是对部门市场化的引申，是部门市场化的基础。

员工市场化理念使用下道工序是用户较为恰当。但应该将上道工序、本道工序和下道工序三者有机结合起来，就像4×100米接力赛一样，谁跑第一棒，谁跑最后一棒，应该根据个人的特点给予恰当的分工，关键还是要掌握好交接棒技术。棒掉在地上，肯定影响全队成绩。要科学交棒、快速交棒、高质量交棒。员工市场化的关键也在于交棒技术。本道工序必须清楚其上道工序能否交出令自己满意、适合自己需要的产品、服务，如果不能按时、按质、按量交出，短斤少两怎么办？本道工序必须及时与上道工序沟通、协商，让其知道自己的需求和要求，必要时，应帮助其满足自己的需求、要求。同样，本道工序还必须清楚自己的下道工序的需求和要求。如果需求达不到，要求不合理怎么办？当然最好的办法是自己主动与下道工序沟通、协商，是否可改变需求或用其他需求取代仍不影响产品、服务质量的效果。

员工市场化的组织者、指挥者、协调者、监督者必须是部门经理。员工市场化思想、理念必须由部门经理去宣传、灌输、开导；如何进行市场化运作，运作中出现的问题如何解决，必须由部门经理组织、指挥。当两个员工意见不一致产生争执时，部门经理必须及时协调。员工市场化是否真正实施、实施效果如何，发现问题如何处理，更得依靠部门经理去监督、落实。

部门市场化是冰川石先生很有创意的思路，笔者受启发提出员工市场化的想法，不妥之处还望大家批评指正。