有感于学校的“执行力”与情感管理

日前，笔者偶尔读了篇有关企业管理中“执行力”方面的文章，联想到学校的“执行力”，感慨颇多。

为什么我们的办学条件越好、教职工的文化素质越高，而我们制定的有关方针、政策、长短期计划以及诸多规章制度反而经常得不到到位而有效地落实？静下心来深思一下，问题岂不也出在“执行力”上？

笔者认为，学校的“执行力”是指广大教职员工执行、落实学校决策和制度的能力、力度和效果，它综合体现在广大教职员工对学校决策、制度执行与落实的情愿性（即态度）、积极性（即过程）和有效性（即结果）三个方面。事实证明，学校的执行力如同企业的执行力一样，同样制约并决定着一个学校的兴衰和办学质量的优劣。

众所周知，教师干的是“良心活”，不同于企业，可以计时、计件，所以一味地移植企业的管理模式于教育，难以实施与奏效，因而更需要我们根据社会和人们思想观念的变化，在情感管理上好好一番做文章。

没有规矩，难成方圆，规章制度的制定是教育教学工作有序开展并切实提升学校“执行力”的前提和保障。因为教职员工需要一个规范的、人性化的管理制度，以保证内部管理的公平性。

谁来制定规章制度以及制定什么样的规章制度，往往能体现出人情化和执行的情愿性、自觉性。鉴于此，笔者认为应该大胆尝试变原来单纯的“由上而下”为“由下而上，再由上而下”的规章制度制定方式改革。操作方法是：首先，让各年级组、各职能科室及其负责领导、教职员工，均根据自己所承担的任务、责任，制定出相应的既有约束力又有前瞻性的自我约束条款（即规章制度），以组、室为单位整理汇总后，报送教代会；经教代会综合整理成文、通过后，印发到组、室及所有相关人员去遵照执行。

制度制定后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行力不到位也只能成为摆设品。所以我们必须通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断从人性化的角度去加以完善。在这样的前提下，每个人才会自觉地以制度为准绳保质保量地完成工作指标。

学校的执行力是否落实到位，笔者认为关键在于各层次的管理人员，也就是说，是否有得力的人去带领、引导、督查执行。

所谓的学校各层次管理人员，即指从校长、中层领导干部到级部主任、教研组长、班主任等负有一定层面管理责任的人。

一、学校执行力疲软的主要原因：

其一，在于管理者没有常抓不懈，以身作则。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有作出表率。“己身不正，虽令不行”，“上梁不正下梁歪”。

其二，执行流程不合理。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事情需要请示多个领导或经多个领导过目审批、审查，碰到“公说公有理、婆说婆有理”的情形，往往会使具体执行人因顾及到“不得罪任何一个领导”而左右为难无法有效操作，导致具体执行人失去耐心、信心而影响到执行的最终效果。就是说，非必要的中间审批、审查环节，使工作效率大打了折扣，即执行力受到严重削弱。

其三，情感管理意识不足。有的管理者言行举止动辄以“官儿”自居，架子大、脾气急、火气暴，把下属当作自家“三岁的小孩”随意指责、训斥，只会“量化”奖惩，不会做耐心细致的思想工作，长此以往，轻里说挫伤了下属的自尊心、影响了工作情绪，重里说干扰了学校执行力的有效落实、疏远了党群干群关系。

再者，缺乏健全、科学的监督考核机制。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不当。前者是只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该那些部门、谁去做，责任不明确，想干的人无法去执行，负责考核的人又无法去考核。常见的如学校中的管理真空或管理重叠问题，导致有些事情有些时间没人负责。后者是监督或考核的机制不健全、不合理。如美国的安然公司为保证员工不懈努力和不断进步，采用了一套将员工分为五个等级横向比较的绩效评估程序，以“等级”决定员工的奖金和命运。但事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题、篡改记录，以赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。

这正如我们一而再再而三地强调“强化听课评课、集体备课意识，以达到取长补短、集思广益、整体提高的目的”，然而，有谁把真功夫和“看家本领”兜售给自己的“竞争对手”？

二、提高学校执行力的几点建议：

第一，领导要明白一个道理：领导力就在执行之中，领导就是要领导执行。许多领导人都会认为，身居高位不必操心实际工作的细节事务。这是非常错误的。美国AB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位领导者的成功，5％在战略，95％在执行。”领导人要做好执行的工作，必须管理好人员、战略、运营三项核心流程，同时要全心全力投入其中。这是执行的要义所在。

作为一个著名咨询公司的创始人和总裁，罗兰·贝格本人可谓日理万机。但凡是和他打过交道的人都知道，他不会忘记哪怕是一件小事。他每天都要接触大量的各色各样的人物、每一件需要自己做和别人做的事情他都会用录音机录下来，让秘书通常每天打印并发放《内部备忘》给40至50个相关的人员。而每一份《内部备忘》上都写明了完成时间，到了这个时间秘书就会把这个《内部备忘》重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。当整个系统都习惯并采用了这个简单易行的做法之后，执行力就大大增强了。

第二，要专注，抓住重点。将军如果分散兵力就容易被逐个击败，一个时间、一个阶段重点关注一件事情，并让所有管理者坐下来静心加以研究、琢磨，集思广益，找出解决问题的最佳方法，然后全体、全力去执行。专注就是力量，专注做事情就会成功。

第三，要以身作则，亲自参与，亲力亲为，成为带动全局的发动机。要认真研究现状、措施的执行、师生的精神状态，执行各具体情况和预期之间的差距，并进行正确深入的引导。

这不是事必躬亲吗？事实上，亲自领导执行的工作并非事必躬亲，或是专断独裁、不肯授权，而是一种主动的投入，进行领导人原本就该做的事。善于执行的领导人也善于将自身融入执行的实际面、甚至关键的细节中，这样就会掌握第一手材料并运用自身对整体工作的了解，不断探索与质疑，找出工作流程中的不足，然后集众人之力共同改善。

第四，要有一个好的管理团队。在有效的执行过程中，团队成员的素质非常重要。管理者要对团队成员加以辨别和改造，并明确相应的界限：1.资历不等于能力。长期无所作为，在“好的班子”和“好的带头人”的大树下乘凉的管理者，因其资历深、时间长、坐得稳而容忍其混日子，到头来只能引起群众的强烈反感，还谈何执行力？2.人缘不等于民心。人缘不可以与群众基础划等号。在管理问题上，要提倡“不当和事佬”的理念，要用管理者的一身正气来强化执行力，这就要求管理者必须以身作则，正人先正己，自己不能起到表率作用，对任何执行层都不会产生执行力。3.老成不等于精明。教育教学最怕对领导献殷勤、观念陈旧、只善于琢磨人不善于琢磨事、惟命是从、毫无改革创新意识的人多，为领导出谋划策、分担压力、多做有效工作、承担责任的人少。作为无为管理者，必须及早退出管理的舞台，否则再好的执行力都会在这些所谓的“城府很深”的人手中失效。4.表白不等于清白。管理者应坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则，群众对管理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格力量看得非常重，工作业绩突出的管理者加上良好的心态，对执行层就必然会产生良好的执行力。

第五，要明确管理层的责、权、利。管理层的责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者拥有的权力、利益应与其承担的责任密切相关，有的领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实生活中，有的领导人为达到控制的目的，施行“一对一”监督，做任何事对被使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实施了“放权”，实际上就是不信任，还美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事实上，这种尴尬的局面，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，人为的矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。

责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理者为迎合领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚，长此以往，“歪嘴”的人员就会增多，领导若不加以调查分析，很多管理者就会成为领导的“刀下之鬼”，即使一时躲过，由于监督者有“众口铄金”的功能，领导也会对被使用者产生质疑。监督者这种越级汇报、越级反映的不恰当的做法使得主管领导无法安心工作，执行力减弱，误解就会增多，工作无法正常开展。所以“一把手”应合理界定所有管理者应尽的责任、理顺各层面管理者的关系，敦促其开拓性地干好自己所承担的工作，对有能力的人要及时发现，及时提拔，告戒经常越位而搬弄是非的管理者要保持一种平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。

第六，要有好的管理机制。随着社会的不断发展和人们思想观念、文化素质的日趋进步，许多陈旧的管理方式已经行不通了，因而必须在管理模式和管理机制上动一番脑筋、下一番功夫，要夯实制度管理的基础。

第七，要诚心践行情感管理。时刻牢记“女为悦己者容，士为知己者死”，热情指导下属优质地完成分工工作、主动帮助下属解决后顾之忧，努力为下属创设一个心情舒畅的工作环境。有这么一件事：正值学生中考复习的关键时刻，一位家属在农村的中年男教师要求请假回家帮助抗旱夏播，当时又没人能为之代课，老校长说：“工作第一，明天就是星期天了，好好上课去吧，你家的事我来想法子。”妻子有病，校长这次又不近人情，这位教师心里难免“疙疙瘩瘩”，“憋屈”着上完了一天的课。第二天是星期天，刚一回家，妻子就告诉他：昨天老校长亲自带了一帮子人，开着车拉着水帮咱把活干完了，没喝咱家一口水、没吃咱家一口饭。再如：时下众多教育媒体大力宣传的“以人为本塑造师魂”的典范人物——北京市陶然亭小学的郝心鹏校长，他认为“师爱是教育成功的基础。而师爱首先源于校长对教师的关爱。因为爱是一种信任，爱是一种尊重，爱更是一种鞭策，是一个教育过程”，因而郝心鹏校长这些年来一直努力为教师排忧解难，坚持深入教师家庭访问，特别是对“四新（新婚、新育、新迁、新调）访问做到制度化，教师节等节日他坚持给每一位有手机的教师发去祝福的短信。“人心都是肉长的”，做这样的管理者下属，谁会不自觉遵守学校的规章制度？谁会不努力干好自己的本职工作？学校的执行力怎会得不到有效落实？

所以学校实施情感管理，实际上就是讲“天时地利人和”中的“人和”，“人和”才能最大限度地减少内耗，形成整体合力，执行力也自然会得到增强。

第八，领导者要改变自己的思维模式。其一，在管理理念上，要全身心塑造忠诚的学校管理者，不要指望忠诚而优秀的管理者会在我们的等待中自行产生，要知道：只有更多忠诚的优秀管理者产生，才能更有效落实学校的执行力。其二，学校领导人要竭力实现每个人受到重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在学校的位置，充分地实现执行力的最大发挥。授权是学校领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。要知道：受到领导重视和信任，才更有可能充分施展自己的才华，创新性地把领导分派的工作做得“锦上添花”。

大凡现在在位的每一位领导者，并非一踏上工作岗位就干领导工作，想当年，你是怎样看待你的“上司”和各层次管理者的？你和你的同事们工作心情舒畅吗？为什么？这样换位一想，你也许就更能赞同笔者的上述观点。