从执行文化透析制度文化的贯彻落实

执行是任何企业当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够被完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。确切的说执行是一项系统工程。对于一个企业来说，建立执行文化本身就是一个巨大的改进机遇，错过这一机遇将对公司能量、人员和资源的一种巨大浪费。执行力决定企业的生产力和发展力，决定企业的兴衰成败。因为只有被执行的思路才有出路，被执行的战略决策才能结出果实。如何把执行文化融入并作用于制度文化之中，以规范的制度文化来约束员工的行为方式，则是本文的精要所在。

一、执行文化的内涵

企业领导者的思维方式被付诸实施，就形成了一种特定的执行文化。因为，再好的思维或理论，都需要通过执行力的支撑来实现。企业领导者通过具体实践，形成一种新的思维方式，就必须真正理解“文化”一词的含义。从根本上来说，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、理念和行为规范的总和。企业的价值观念随市场发展一经被确定，就不能被随意地改变。价值观是组织当中一些基本的原则和标准，比如说诚信或对客户的尊重、服务，以及建立社会主义和谐企业，这些可能需要被强化，但它们很少需要被改变。当有员工（特别是高级员工）违反了某些基本价值观的时候，领导者就会公开对这些违反者进行惩罚，以此来维护或强化客观存在的价值观念。

执行力决定企业的成败，任何企业的成功都必须是执行的成功；任何企业的失败一定程度上都是执行的失败。执行力的高下，决定竞争力的强弱，直接影响到企业的生存和发展。纵观发展快且好的世界级企业，都是执行力好的企业。就连世界首富比尔·盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁郭士纳也认为：“一个成功企业的管理者应具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及领导能力。”没有执行力，就没有一切！看一个企业的执行力如何，可以从三个层面上去判断：纪律、速度和细节。

纪律是企业执行力当中最重要的环节。衡量一个企业有没有执行力，关键之处就是你在企业里面有没有这样一个纪律：一旦公司最高层决策了某一项工作，公司总裁一声令下，是不是可以把指令发到基层的员工？员工是不是不折不扣地去执行呢？如市场竞争中的制造业，产品的销售是随多变化的市场而变化的，当行业销售整体疲软时，生产过程也呈现出周期性的节奏变化，部份生产线必须停机以有效降低生产成本，减少产品积压，保障资金流。生产线一经停止运行，员工的利益必然会受到不同程度的损失。当公司高层发出间歇性停工量产的指令时，一定程度上会受到执行的阻碍，甚至产生不和谐的现象，影响企业的稳定。这本身也是对执行力和员工对企业信任度的考量。非常时期须要公司高层拿出非常的应对手段，即通过公司高级员工的配合把指令强制性地执行下去。这种强制性的执行力是建立在对员工说服教育基础之上的，使员工心悦诚服地执行公司高层的战略调节指令。对维护企业成长的战略性调节指令的执行，就是通过纪律的约束来实现的。企业要做大做强，铁的纪律是必须的。铁的纪律的执行要靠纪律本身的正确和执行纪律的铁腕。执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行力的高低，取决于纪律性的高低。有位管理名人说：“让执行力成为一种纪律，将是企业制胜的一个至关重要的条件。”

二、兴盛延续的制度文化

如前所述，制度文化也涵盖组织成员的价值观念、理念和行为规范。企业家的“铁腕治企”就是建立在己被执行的制度文化基础之上的。制度一经被确立或执行，就必须保持相对的稳定性和延续性，并在员工中产生强大的震撼力。在竞争加剧的非常时期，如优胜劣汰制度就可以创造超一流的执行能力，通过激烈的竞争而造就具备优秀执行力的员工。

美国通用电器公司总裁杰克·韦尔奇说：“行动能力是淘汰出来的，你最重要的工作不是把最差的员工变为表现不错的员工，而是应把表现不错的员工变成最好的。”“优胜劣汰、适者生存”，是自然界生物进化的规律，它的本意是讲不能适应竞争的物种会遭到无情的淘汰。现在这个理论己被管理学家运用到企业内部管理上来。按照韦尔奇的观点，表现最差的员工可以被忽视，转而更加重视表现好的员工，并最大限度地提升其工作能力。在新技术、新知识、新材料、新工艺占据上峰的市场竞争时期，企业期待用最少的费用培养出高、精、尖的知识技术型顶尖人才，以应对高新技术的实际需要。对能力较差员工的技能培训己不是教育的重点，因为企业根本没有财力来兼顾员工素质的整体提升。为解决教育培训的“两难”问题，企业依托“末位淘汰”的管理规章制度，把最差的员工直接淘汰出局或转岗，留下最好的，能够胜任本岗位工作的员工，以此来有效提升员工的整体素质能力。我们不能把执行看成是一种冷酷的、不近人情的手段，则更应该看成是一种经营模式和经营方式的转变。因为市场经济法则的残酷性，已明明白白地摆在每一个人的面前，这里没有旁观者和观众。

通过优胜劣汰的方式，把对公司发展并不能提供更多帮助的员工转岗，而对那些具有成功潜质的员工悉心培养。留下优秀的，淘汰差劲的，是创造超一流执行力的最佳方法，可以激发员工的工作热情，提高绩效和执行能力。让平庸者走开的“员工末位淘汰”制度，就是企业让所有员工参与竞争，然后通过某种形式的考核或者选拔后，对排名末位或者靠后的予以淘汰。实行末位淘汰掉一些平庸的员工，有利于保护优秀的员工，以此来激活整个组织，打造具有一个执行力强的优秀组织。在这一点上，在许多民营企业屡不鲜见，和国企用人观念泾渭分明。

实践中的“末位淘汰”与理论推导还有相当大的差距。在很多情况下，“末位淘汰”催生了小团体、拉关系等的非正常行为，对那些虽有工作能力，但不善于表达陈述或不愿落入亲情俗套的弱者就很不公平，特别是经常顶撞领导的员工，就很容易成为“末位淘汰”的对象，有些优秀人才的前途就此被断送。为体现“末位淘汰”的公平和公正，部门主管领导应该了解该员工每一天在做什么，工作表现程度，同时建立起有效的沟通渠道，了解该员工的工作能力、使命感和忠诚度，通过多方印证来裁定去留。

制度在一定程度上表现了企业管理者的意志，这种意志带有强迫性和责任感，并要求每一个员工去遵守。让制度固化问题、改进结果。把问题转化为组织执行能力。执行力在现代企业的运作过程中，并不是简单地由个人来达成，而是由组织来达成。“末位淘汰”也是管理者的意志，通过制度的形式再经组织的达成及激励员工的参与，最终把不合格淘汰出局，从而有效增强企业的素质竞争力。

三、有待改进、完善的监控措施

制度之外还有一个监控机制，它对整个执行的过程、结果有所监控。建立有效的过程监控，将执行监控制度化，更有利于企业员工的贯彻执行。对于企业而言，加强有效的监控有利于员工有效地执行任务。经常性、日常性的监控，对于企业领导者每天面临繁冗的经营事务是必须的，通过监控来避免和纠正错误，可以极大地增强战略决策的执行力。企业领导者光有好的经营理念和管理方式还不行，为确保经营决策能被有效的执行，“督导”监控就起着至关重要的作用。监控检查的关键是了解员工的执行情况，只有了解了这些，才会使员工有效地完成自己的任务。

为了组织的监控、检查到位并产生预期的效果，我们可以借用海尔集团创立并推行的“日清”管理控制法（又称OEC管理法）OEC（OveraIIEversCdntroIandCiear）“O”表示全方位；”E”表示每人、每天、每事；“C”表示控制和管理。即全方位对每人每天每件事进行控制和管理。海尔的“OEC”管理法告诉我们，企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准与计划指标对照、总结、纠正，确保达到全过程的控制目标。纵观企业现行管理制度中还存在“监控”的“真空”，在宝塔式的层级结构体制中，部门主管成了“监控、检查”的代言人。副职以下的管理人员对此漠不关心，甚至持消极、怀疑的态度，认为与己无关，这只是一种管理形式，并不能产生实际的效果。受这种思想意识的支配，使得“监控、检查”下的绩效考核流于形式，极大地打击了员工的工作积极性。为改变不利于企业成长发展的现状，企业要通过制度文化及管理措施来规范和强制"监控"的贯彻落实。对总裁的监控也是一个重要环节，我们常看到这样的一种现象：一个优秀的企业在持续不长的时间里，从市场上迅速消失，成为过眼云烟。分析原因，有重要性的两点：一是投资过大，摊子铺得太开，无能力集中管理，人力资源成本、管理成本以及销售成本过高，造成现金流匮乏所致；二是面对市场的销售网络和市场覆盖面过于自信，对市场饱和度认识不足，以垄断的思维，继续盲目扩张，造成资金链断裂，企业“失血”。导致这样的结果，往往是企业总裁在前期辉煌之时，或飘飘然，或茫茫然，未从实际出发，考虑企业自身的定位，在市场中迷失了方向。任何企业在鼎盛时期，都不可能面面俱到，必须伸缩有度，控制发展。否则，人力资源成本和机会成本的优势将变为劣势和负担，最终走入衰退。一个成功的企业，往往归结于企业老总个性化的管理，张扬老总的性格，而非企业员工的贡献，这是极不正确的。也极易诱导老总的权力欲。企业老总作为企业身份的代表，成为媒体、社会关注的焦点是无可厚非的。但是，执行成功体现在全体员工的行为，而非个体的、单纯的老总“经验主义”，或职业经理人的素质。拿破仑在滑铁卢惨败后，说过一句意味深长的话：“好久没和士兵喝汤了”。汤的价值在于亲和力和凝聚力，在于士兵的执行力。对于总裁的监控也要通过制度文化的贯彻来执行，形成一种制度的链条的闭环管理，要通过业绩、战略、市场定位等角度，进行必要的考核，以减少决策失误。这不仅是监事会的责任，更要上升到股东会的权力的高度来认识，真正形成股东会、董事会、监事会三方权力的制衡。从执行文化到制度文化的贯彻过程，不仅是员工的共同愿景，也是管理层期待的过程。这个过程，在执行中不可能尽善尽美、一蹴而就，还必须不断地修正、完善，既体现企业的亲和力，同时也确保制度的严肃性。

一位美国的管理学家认为：“企业应该是任何时候都没有激动人心的事情发生。”也就是说，通过对每个瞬间进行严格的监控，实现企业运行过程时时处于正常状态。按照“监控、检查”的管理流程方法，企业还有待于对现行管理制度和管理执行力进行一次“大手术”，把全过程的控制目标分解、量化到岗位和人头，不断加强绩效考核，真正做到总目标不漏项，事事有人管，人人都管事，管事重效果，管人凭考核，考核为激励，推进监控制度的良性发展。