坚持

今年2月初，我工作的工厂（台资企业）按集团总公司的安排，由总公司财务林经理主导，联系ERP系统公司顾问在深圳兄弟厂家组织相关人员进行培训工作。

因工厂之前一直使用的是旧系统，工厂一切与帐务直接相关的单位是仓库、采购、财务，所以这次参加培训的人员从这三个单位各抽调一人，培训时间为期三天。

三天后，工厂开始进行ERP系统试用上线前的准备工作。由于组织的相关人员都是初次接触此系统，所以准备工作效率比较低。

3月中旬，因工厂财务方面帐目上存在有漏洞，在集团董事长特助林小姐授权之下，从台湾委派一人到工厂对财务部全面实施清理整顿工作。

此人三十多岁，架一副近视眼镜，全厂上下称她为高小姐。在财务主管的陪同下，来到工厂仓库了解情况，因我是负责仓库全面工作的，财务主管对我们双方都进行了简单的介绍。

转瞬之间已到月底，每到这个时候，仓库面临最重要的工作就是对工厂所有原物料进行盘点，这次非同往日。在高小姐未到达工厂之前，平时是分季度大盘点，中途小盘点。

而此次，在她的要求下，对所有物料进行大清点。平时的盘点是财务三个监盘三个仓管的物料，盘点也是根据实物进行预估得出数量，基本是按仓库进销存帐上结存数量作为实盘数量。这样一来，会有一些实物在库量与帐务报表上的数量不相符。在盘点过程中，仓库主管与财务主管不直接参与盘点，只是不定时巡视监督与了解。

这次盘点中，因她亲自戴着手套，与普通员工一样参与盘点，并且对物料也是亲自动手去点数；财务主管平时已养成了对下面员工指手划脚的习惯，仍然以主管的身份袖手旁观，要求别人如何盘点，不时遭到高小姐的训斥：少说话，多做事。

不到一个月的时间，财务的全面工作由高小姐亲自来管理。工厂上下只知道她是一名台干（台湾过来的干部），在财务部工作，其他财务人员包括财务主管都属其管理。所以财务主管按她的指派只分管一些其它事务，这样在他心里上感觉主管的位置已被她取而代之。在其它单位的人员来看，也似乎如此。

又是一个月过去了，财务主管提出了辞职。为此事，工厂经理向全厂发出了一封邮件，内容是说财务主管，之前工作中因专业知识不够，存在有一些问题，此次总公司派专业知识性强的高小姐过来指导财务工作，自已不好好珍惜这次学习的机会而提出辞职，工厂已对其挽留但执意要走。特此通告！

在财务全面工作接管之后，高小姐重点要处理的事情就是ERP系统工作正式尽快上线启用，首先花了近一个月的时间完善了物品的编码，这样时间已到了6月初。在工厂的安排，高小姐的带领下组织相关人员第二次赴深圳进行培训学习。因仓库进销存安排有专职人员，并且只能安排一人参与其培训学习，所以两次的学习机会给了专职人员。

为期两天的培训学习结束之后，为保证采购从本月开始正式由系统操作来给各厂商下发订购单，改变之前手工抄写复印订购单作业方式。在高小姐的主持下，召开了由财务、采购、仓库相关人员参与的专题会议。会上重点安排从6月份开始，仓库要完善新增商品品号信息资料，便于采购根据当天各单位的请购单在系统中能找到该物料相对应的品号而进行系统操作下订单，对于之前各月的订单资料要补齐。我在发言中提到，因增补的资料太多，现有仓库人员人手不够，需增加一名专门处理相关事务的文员。

不几日，人员增加了。为保证ERP系统工作按计划顺利进行。在7月下旬工厂特出资3000元请系统工程师到工厂进行现场指导两天。把在系统使用过程中的问题集中提出来统一处理解决。

在两日的培训之中，因考虑到实际情况（工厂经理因病住院，其侄子请假去看望，仓管少了一人），工厂地处偏僻，坐大巴车到深圳要四小时，所用的原物料除办公、日杂类用品能在本地购买之外，百分之九十五的物料全部从深圳中转随出货到深圳的厂车带回，仓管除收、管、发物料之外，还要卸货、搬运整理物料。因此，现场指导之中只能安排曾参与过两次培训的那名专职仓管全程陪同高小姐接受系统工程师的指导学习。其实我心里早有打算：现场实际操作集中向系统工程师提出问题，只有此仓管可以做到，其他人员之前未曾参与培训，问题无从提起。待专职仓管明白一些问题解决之后，再来培训基他仓管人员。

结束了7月份的盘点工作之后，8月初，我开始对ERP系统工作进行分工。系统工作最重要的是开帐之后的资料增补输入工作。因开帐资料是以去年年底盘点资料为基础，所补资料为今年1至8月份，工作量大。所以，仓库人员每天都划分了要完成的各月出、入库资料输入工作，每月出、入库物料信息笔数约为4000笔。经过一个月的努力，资料增补已完成到6月份。

9月初，主导ERP系统工作的财务台干高小姐，给我发了邮件，大致内容为：系统工作进展缓慢，效率低下。我回复邮件告知，采购已能正式操作系统下订单就是一个进步，资料增补工作已到6月份，也是在努力完善资料。但她认为我似有反驳之意，再回复给我：系统工作进展不顺利，作为仓库负责人是否有重视？为何工程师现场指导中只一人在用心参与学习？我本想再来据理回复，但这样一来，邮件会没完没了，更何况在工厂内部早已形成一个上下级沟通理念：上级永远是正确的，对你说错的话，也要承认接受。

本月初，我又收到了她的邮件，主要是指责性的内容：ERP系统工作从组织相关人员培训之日起直到现在，时间已过去了大半年，而系统还在原地踏步，停留在1月份。并顺便指出了每月盘点工作中仓库存在的一些所谓的问题借题发挥，小题大作，以引起工厂经理的注意。因全厂各单位的往来邮件，经理全部可以监控。果然不出所料，经理在回复邮件中，也是对仓库现阶段工作极不满意而大发其怒，责令直管仓库的资材主任开会检讨。经理虽然负责全厂工作，但对台干也要让三分。毕竟经理不是台湾人而是从工厂最基层做起慢慢提升起来的；我与其是同乡、同村、同学、同在家乡村级小学同事过六年之久，早我八年出门打工。而他的处事作法在工作中丝毫不会讲这些关系，或许比别人要求更严格。

我的直接上司资材主任，性格温和。正因为如此，其他单位有时因一点小事总是在厂务会议上投诉仓库管理工作。但他总是一言不发，不去据理力争。有些问题的投诉根本上就是无中生有，在会议上也是听之任之，会后再对我们仓库人员抱怨指责。经我还原事实，他才烟消云散。所以，在检讨会议上，我没有丝毫检讨之意。以发牢骚来陈述仓管人员所受到的不公正的工作评判：ERP系统工作不是所想象的那么简单，也不是所想象的那么复杂。当前进展不顺的原因主要在于，虽然工厂组织有相关培训工作，但系统主要实际作业流程却没有哪一个培训人员理清楚；据我所摸索实际操作中所遇到的问题，一个一个地通过网络联系方式咨询系统公司工程师已逐步得到解决；之前，因没有明确的作业流程，上下沟通不和谐，意见不统一，我们的作业方式多次重复，浪费时间过多；再者，仓管都是初次接触新事物，不甚了解。输入资料过程中，使物料出入库品号不一致，造成要更正的问题很多，这样，浪费时间也是较多；现在找出了问题点，知道了正确的作业流程与问题的查核与更正。表面上看系统工作止步不前，停留在1月份，始终未做到接转下月资料工作。实际上，在1月份中所遇到的一切问题的解决，为后面各月的资料建立与接结铺平了道路。这是实质性进展的一个重要方面。但上级只注重结果不看过程，此种观念形成了对仓库系统工作的不公正的判定。在突破1月与2月结转这个“瓶颈”之后，此后各月作业操作流程一样，效率一定会成倍提升，因我们的资料已增补完成了全年的一半，并不是所谓的，停留在1月份，其后资料增补再多也是徒劳的，没有效率。殊不知，每个月的资料增补工作也是要花一定的时间，如果是坐而等其突破“瓶颈”之后再来逐月增补资料，那就等于浪费了摸索的那段可以处理的时间。

会议记录以邮件的形式发至相关人员，也是给上级以真正了解问题实质性。经过近三个星期的操作情况来看：几乎是一个星期的时间就可完成一个月的资料结转工作。现在已进入了四月份的系统配套资料的审核工作。打消了上级的观念：以1月份的操作时间来判定，每月要花两个月的时间来处理完成。事实上，按现有速度预计，在明年1月份里，就可以达到仓库进销存帐以ERP系统来取代之前的旧系统之目标。

如今，仓库的ERP系统工作成绩，终于得到了上级的认可。我也从中得到了这样的启示：凡事要坚持，要有自已的决策，自已正确的思想不要被他人错误观念所束缚，近期良好的结果，目标的实现是依靠坚持而不是放弃来完成的。